The Disappearing Section Head

消失的股長

敝單位現在可以用「科長把自己當股長幹，處長把自己當科長幹，然後還期盼工程師可以支援扛些股長的工作責任」來形容，我稱之「消失的股長」。

是真的沒有股長嗎？編制上明明就有設定人是三級主管、代股長的職位，為什麼會發生「消失的股長」這種事？系統出了包，要去會議報告，工程師打頭陣；高階主管交待重要、有挑戰的工作，一、二級主管直接交辦底層工程師；跟高階報告重要工作進度，工程師直接上。股長為什麼都不見了呢？

現在檯面上的三級主管，認真扛起股長職責的被狂塞工作，然後辛苦的替上面分憂解勞、努力達成單位工作任務後，沒有得到對應的績效/升遷報酬；反倒是推工作、嘴砲一流，無論單位有什麼困難任務都沒他事的一路往上升；不然就是每天快樂上班追劇，人在辦公室卻與辦公室磁場絕緣的透明人主管。

劣幣驅逐良幣，認真努力的代股長也不幹了，打算申請提早退休，歸隱山林讓自己人生海闊天空。二級主管打算拉上來替補的又是快樂上班、天天開心農場的貨色，平時也是閃躲飄、座位不見人影，連公司都用 Microsoft Teams 多久了，會議早就都改成 Teams 線上會議，單位也公費幫大家添購視訊會議用耳機，到現在開 Teams 線上會議還搞不定麥克風、無法發言；說自己要接行政工作，所以又打算把他手上原本負責的系統工作丟出來。話說這未來的股長以前下班、假日就不接電話，也不肯拿維運筆電，系統有問題根本 Call 不到人，未來他當三級主管，系統有問題也是要繼續 Call 不到人嗎？

消失的股長，繼續消失的股長，未來敝單位夜間、假日系統有問題，可能只能 Call 科長來處理了。

PS. 現在的三級主管大概是這幾年來讓我最沒有「消失股長」感受的人，幫我們擔了不少事，也跟我們一起去跑客戶，但他收了一堆苦差事、爛差事，升遷時被當空氣無視，受不了要閃人了。可預見的未來敝單位又要繼續「消失的股長」模式，而底下的工程師又要幫消失的股長承擔許多領 280 薪水人該做的事。

捍衛戰士中長官問男主角你服役三十年功勳無數，還是過去 40 年來唯一擊落敵機 3 次的飛行員，為什麼你沒有被升遷當上兩星的少將，而在這裡當上校試飛員？

男主角回答長官：

It’s one of life’s mysteries, sir.

道盡人生。

Malicious Mails Disguised with Job-Related Titles

用公務有關的標題來測試就是因噎廢食，對員工來說，要如何判斷這信到底是不是需要被開啟閱讀的郵件訊息？設計這種測試郵件想要達成的目的是什麼？

完全不會被釣魚信騙上當？員工拉高標準、寧可 miss 訊息也不要被騙一次，更甚者完全不要讀取郵件就可以達成這個目的。公司希望營造的完全不能接受任何錯誤、失敗的職場文化？我們的 DNA？

All On Your Own

本來代打一年，但大老闆主動提出，去跟人家把之後開發工作都接回來的案子，2 個多星期前業主反應某一個報表查詢跑不出結果，看程式 Log 就是查詢跑太久、Timeout 造成 SQLException 的簡單 Case，但 SA (亮點，人家的案子有分工、有 SA 耶！) 說他在 SQL Server Management Studio 上跑相同的 SQL 1 秒就跑出來了，覺得不是 SQL 的問題，請我再幫忙查測。

這什麼疑難雜症！而且我代打時沒有動到這個報表，前一手完成這個功能一直都可以用，怎麼我接手了就出問題，心裡一直想著本來 6/30 前一年案子結束我就可以撤退，現在這個問題變成我的問題了，然後現在又代理待產同事的工作，本來就內外雙修，又維運內部資訊系統，整天被追殺，又兼外面小 ICT 案子，也是整天被追殺，現在又多一個債主追殺，無奈又極度不平衡。

假日抽空連進業主環境，在我也不熟悉的 SQL Server 上東查西看，Google 了碼農的好朋友 StackOverFlow，查到一篇症狀相似的文章，依樣畫葫蘆建了一些 Stored Procedure 來驗證，發現餵查詢條件的變數寫法不一樣，執行的 Execution Plan 就不同，快的只要 1 秒 scan 8,000 多筆資料就結束，慢的要跑 8 秒 scan 千萬筆資料才結束，這我那有辦法處理！截圖發了信，請 SA、PM 找 DBA 來支援，已讀不回。

接著 PM 充份發揮了種花美德，要 DBA 支援沒有、要求安裝分析軟體也被已讀不回，還打電話來問我說怎麼還沒解決，回她說我在等她回覆能不能裝分析軟體，還跟我說怎麼會你看我我看你，要儘快解決問題呀！我不是就在解決問題嗎？不支援 DBA 就問妳能不能裝分析軟體，我無師通靈自己來搞嗎？妳已讀不回還怪我怎麼大家看來看去，不愧是 PMP 認證，專長就是鬼叫問題怎麼還沒解決。

還好前一手企分本司 (本人在種花最稱讚、最推崇的 BU) 人很好，沒有射後不理，3 個人幫忙討論、提供建議，讓我感到人情溫暖，最後在 PM 步步進逼，且業主是公家單位、有機構長官的壓力下，決定在不知為何 Execution Plan 不同的原因下，開工改 SQL，瞎改亂槍打鳥，拿業主正式環境來 trial-and-error。竟然給我打中了，改了一次 SQL 就中大獎，改完報表 1 秒就跑出結果來了！

雖然不知道背後的原因，但至少可以暫時交差了，苦的是幾乎所有報表 SQL 寫法都相似，所以這次發生的問題，合理預期之後其它報表也會發生，之後還有得改。

怎麼會有人主動要求去收別人開發的案子呢？攬尾包衰，就是在講我現在遭遇的處境。失眠 2 個星期、假日在家查測苦思、改 Code 在沒有測試環境驗證的情況下，冒險硬上業主正式環境，這些辛苦、風險承擔都不算績效，大老闆根本不當有這些事 (雖然會有這些事是他起頭的)。

無怪呼聽到組織要整併，老子心裡爽得不得了，看要叫我維運 SSO 還是做外部 ICT 專案，自己選一個啦！兩邊都是塞到翻的屎缺，我無論分到那一邊都是爽啦！早改早解脫，最好不要 delay。

週末買威力彩，看會不會中獎。

改組後再凹我內外雙修，我就買手排車，不是，我就開履歷，看能不能去輪班數鈔票。

Now You are Considered an Artificial Intelligence Expert

畢業後找工作，要說服別人說你碩班有 Data Mining、Text Mining、Machine Learning 的經驗，要請人家給你一個機會，從事這些領域相關工作，難如登天，找來找去好像市場上就只有寫程式、開發資訊系統的缺。進了公司後，除了寫程式、開發資訊系統，三不五時老闆突發奇想，想到什麼你就變成那個領域的“專家“。像今天早上，老闆突然說總 A 跟副總 A 交待要做 AI，我們馬上又化身人工智慧專家，半天就可以想出一個 ideal、下午就可以討論了。

要是這麼簡單、有效益、可實現又半天就可以想出來，我怎麼不會早點提出來做？我們下面的人提 ideal 給你 judge，你總 A、副總 A 對於人工智慧又了解多少？有翻過教科書、了解領域定義、範圍嗎？還是連本書都沒有？

你們要真這麼厲害，公司現在主流就不會是工人智慧了。現在當高階決策層都只要會 A + 流行詞彙、B + 流行詞彙、流行詞彙 C + 流行詞彙 D 這些招式就行了嗎？我不是逃避任務，而是想問問高層，真想做這些有挑戰的任務，打算投入多少時間、人力、資源？還是一如往常，大家打打猴拳套路後就解散了？

Project Management Tool to Improve Team Productivity

生平不識垂漏 (Trello) 先生，開發再多 (不賺錢) 大平台也枉然。

一個進步的團隊要與時俱進，跟上時代的潮流，不單單是為了趕流行、潮到出水，更重要的是無論是資訊技術、管理技術，都是隨著時代不斷地往前推展。不趕上，不僅止是效率、生產力的減損 (或者說是效率、生產力提升速度不如競爭對手)，更可能發生的是人家都上太空了你還在殺豬公、整整數個世代的落後差距。

小團隊跑敏捷這篇文章介紹的不單單是工具如何結合實務流程使用 (作者也說工具的選擇很多，挑選那一種工具不是重點，重點是如果掌握各種工具的特色、長處，決定專案團隊的工作模式與氣氛，挑選適合的工具輔助)，更重要的是這個時代，專案管理的技術早就較過去有很大的進步，還有百花爭鳴的工具可以協助，甚至大部分的工具都可免費使用，有什麼理由揚棄進步的觀念、成熟的工具，還用 Excel、還用 Email 來管理產品開發進度、團隊成員工作進程呢？

文末提到 Jell 這種可以讓跑敏捷團隊 daily standup meeting 可以更輕鬆進行的工具。IT 世界的創新與產品推陳出新的速度，也是讓人目不暇給，驚喜不斷。

A Straw Shows Which Way the Wind Blows

最近剛好遇到 2 件事，讓我有一葉知秋的感概。

一是近期與同事談到，他幾年前開發的 IPTV 叫計程車服務，因侵犯其他公司申請的專利而被告，為避免侵權賠償，還要翻多年前的需求資料，證明我們是在他司專利公開之前就有類似的 idea。談到最後，我笑著說當初你要是想申請這個叫車服務的專利，一定在內部自我審查會議就被擋下來了，因為長官們一定會挑惕這個概念又沒什麼特別、不值得申請專利保護。

另一件是本公司申請投資抵減，審查委員回覆了一段委婉，但又一語中的、直踩痛處的建議。

本公司的玩法我都戲稱「耍猴拳、跑龍套」。

基本上無論是多大、多重要的工作 (例如向主管機關申請投資抵減，事涉數十億稅金能否減免)，都是工頭派工的心態，總公司就是上包，轉發包給下轄 BU 當中包，中包再轉包給各處當下包，各處再繼續轉發包給部、課級，最後到某個人或某幾個人手上，我稱之為施工班。

這些下下包的施工班，就是實際上執行業務、撰寫資料、提供規劃或審議報告的人，他們所產出的文件資料，就這樣近乎原封不動 (auditor 大概是連內容錯字都沒仔細抓的角色)、科層式地一層一層向上遞回去，中間各轉包層級所做的「匯整、統整」近乎是拼圖式的湊合，將各個單位的資料剪貼整合成一份交件。

都先不說最下下包能寫的，基本上幾乎都是為了內部營運需要的開發工作成果，根本扶不上牆、不符合投資抵減的適用獎勵範圍；如此作業實務，沒比大學生、研究生做學期 term/final project 高明多少，最終呈現給人的成果，就是像委員們所述的委婉意見。

再說個笑話，當投資抵減順利通過 (大部分案子獲採認、抵減稅金，少部分被拒絕)，要論功行賞、記功嘉獎時，功勞就由上包而下，一路灑下來，就剛好只灑到施工班之前。所以說研發成果可以獲主管機關採認符合投資抵減適用，為公司省下大筆稅金，功勞不在實際執行研發工作的 RD team，也不在產出審查資料的主力，而是中間層層轉包、層層拼湊的包商、支援人員。也難怪審查委員要求總公司研發督導主管出席會議，領比較多總是要多做點事，出席會議 defense、讓委員電電，也是與你所領功績相襯，剛剛好而已。

您怎麼能說這不是猴拳套路的實踐呢！

Job Openings for Big Data Scientists

我之前看到有企業徵 Scientist 職位的人，要求學歷碩士以上，差點笑出來。今天看到有企業徵「科學家」職位，要求學歷大學以上，笑不出來！因為是敝公司開的缺！

具備量化資料分析能力 (統計、Data Mining)、嫺熟各式多變量統計模型、工具/模型理論實務作業經驗。我不是那種以學歷當成唯一或最終判斷一個人能力標準的人，但我孤陋寡聞，實在不知到那一間大學課程可以訓練出符合求才標準的人才來！

Inequality of Payoff

投資抵減之所以可獲政府認同、減免稅賦，不就是因為 RD 同仁的工作內容 (或者退一步來講，瞎掰內容) 被認定符合創新、前瞻的專門技術研究成果，適用產業創新條例獎勵稅賦減免嗎？

結果「任務達成圓滿」，獲記功嘉獎都是協助匯整抵減資料的幕僚人員。今天這個抵減稅賦的任務可以達成，主因是 RD 同仁的工作成果佳？亦或是幕僚同仁資料整理、行政作業程序佳？

一個是作戰前線、一個是後勤支援，但這間公司認同後勤、幕僚貢獻大於作戰前線同仁。所以說研發要做得好，只要支援幕僚、行政作業強即可，RD 實際工作表現並不重要？

同一份獎勵案中，還有開發公司客服 APP 完成的嘉獎，如果開發 (非研究) 工作都可以獲認同、獎勵，那為什麼更困難、更具挑戰的創新、前瞻技術研究工作不值得獎勵呢？開發工作是同仁領薪水本務，整理資料的行政程序也是幕僚同仁領薪水的本務，為什麼這些本務工作就值得獎勵，門檻更高、更艱辛的 RD 研究本務工作就不值一提？

難怪只能在華人市場的特許行業生存，It sucks！

Squeeze out A Few Coins from A Shallow Pocket

「今日所周會決議：
1. 論文稿費、專利獎金、公假演講/審核委員，所賺取之勞務費用，扣除稅金後，提撥20%給所內作為公費。
2. 上述相關費用項目，溯及今年1月起執行。」

每年上面「轉發包」下來的論文投稿、專利都沒人想寫，因為這些跟你個人績效脫勾，幾無誘因，根本沒人想接，按照經濟學的原理，應該設法增加誘因，無論是金錢獎勵、與個人績效掛勾、或是減免其它方面的勞務下手都可以，實際的操作尺度可以視誘因推出後，團隊反應狀況決定。

現在非旦沒有增加誘因，還給你加個稅，逆向操作、降低意願。所想要抽稅，也要看看所裡長官對於這類的論文投稿、專利撰寫工作提供了什麼樣的幫助，如果有幫忙審稿、訂正，而不是只當橡皮圖章兼掛名賺點數，那抽稅還有點理論基礎。但現實中，上面長官非但常拖到截稿前最後一刻才通知你，壓個天真的時間要你如期 submit 投稿，整個工作過程中，從概念發想、survey 文獻、既有專利，到建立架構、動筆寫作、審稿、提供意見、最後文字校稿，上面長官幾乎都不管你，他們只 care 目標能否如期、如量達成，其它大小事都靠你自己，寄給他們的電子檔應該從來沒打開過，這種近乎放生的 support 敢掛名就臉皮很厚了，現在還好意思分享這少到幾百塊錢的稿費、獎金！年底公佈還溯及既往至年初，有這麼缺 $$！

真是了不起的管理階層！應該出版一本「激怒管理學」的書，展現一下自己的水準。

Great Culture Builds Extraordinary Team

偉大的團隊就是擁有這種不平凡的文化與風氣，所以他們才能超越自我，成就榮耀。

Francisco Cervelli，2008 ~ 2014 都在洋基隊擔任替補捕手，他回憶在 Yankees 的日子中所學到的事。其中最吸引我注意的，是他與 Mariano Rivera 的一段互動。

Rivera 上場投球，Cervelli 接捕，Rivera 的 mechanics 跑掉，雖然只有一點點，但接球的 Cervelli 馬上發現，他想說也許只是還沒熱開，也才一球而已，應該沒什麼。

下一球 Rivera 的 mechanics 又跑掉，Cervelli 想說點什麼提醒 Rivera，他幾乎要說了，但他沒有，他應該要說，但他沒說。

他心理想著，Rivera 是史上最偉大的 closer，他自己應該很清楚自己的 mechanics 跑掉了，我這個 backup 捕手是要跟他提醒什麼！

他蹲回去，準備接捕下一球，Rivera 看著他打的暗號，set 投球動作，投出下一球，這球 Cervelli 永遠沒機會接到，這球被球棒狠狠的 crushed，打到全壘打牆外去了。

球賽結束後，Rivera 跑到 Cervelli 的 locker 前，看著 Cervelli ，以平靜、和緩的語氣，但帶著一貫殺氣眼神說：「Francisco, 你剛剛怎麼沒提醒我的 mechanics 跑掉了？」

Cervelli 心理想著我只是個 backup 捕手，你是史上最偉大 closer，我我我…最終在 Rivera 面前，他的嘴巴一句話也講不出來。

經典來了，Rivera 接著說 "That's not how we do things around here."
"There is no ego on this team. If you notice something, you say."

Rivera 拍拍 Cervelli 的肩膀後就走掉，過了一會兒，Rivera 又跑回來，對著 Cervelli 說 "Francisco, all we want is to win."

Act in Accordance with Formal Regulation or Official Order

不過就是張防火牆開通申請單，竟然要求要簽核到我們處級主管，我們處可是個 200 多個人編制的大單位，處級主管下面還有部級、課級兩層主管，處級主管那有能力去判斷下面 200 多個人手上負責系統、功能的防火牆規則是否合理、允當 (不要說處級，部級大概就沒能力 judge 這種事，簽了名也是只當橡皮圖章)，要求他背書這種事，總得有個根據吧！(不然是要害我去讓他罵嗎！) 回信給業務單位，說明這種事務要求簽核到處的層級，執行上有困難，並請業務單位提示“公司明文規定“作為根據。

我明白大家工作都是幫公司做事，但做事總得是要依照規定、長官指示或者共識來進行，公司沒有明文規定，但長官有交待，那請提示那位長官在什麼場合交辦的 record，總得是要具名的 order；沒規定、上面也沒交待，但你還是想做，那好歹也大家來協調，取得共識後再進行；前述三者什麼都沒有，還是想做？拜託！不是我官僚，公事不是你想怎樣就怎樣做，否則換個角度，未來業務單位所有需求單我都要求簽到你們副總層級，這樣合理嗎？你們要照辦嗎？

回到這件事情上，即便是有明文規定處級主管要簽防火牆申請單，處級主管若覺得這事太細、太瑣碎，也可以授權給下一級主管決行，分層負責，只要有授權的根據，我也不覺業務單位有理由拒絕。

雖然這事最後由小主管出面協調，業務單位自己處理申請的行政程序，但我總覺得，業務單位這種恣意而為、缺乏邏輯的心態，是公司無法進步的一個主要原因。

The Truth about Being Fussy

之前一直不懂為什麼部級主管常常挑剔、刁難一些小事，像是無緣由地退你件，也不說明理由 (退件理由那欄空白)，有些不清楚的事明明可以先電話溝通，或可以退件後電話溝通也不做，常覺得他是故意要激怒你。真跑去他辦公室問他原因，他也講不出什麼非得退件不可的理由，常常都是敘述改一下、問清楚這個簽核的所以然等等無關緊要的回答。

直到看了人渣文本的文章後，才想起這真得跟軍中的管理邏輯是一樣的，是一種就是要刁你的哲學，這種人覺得不這樣沒辦法建立管理階層的威嚴、沒有安全感。

從 context 來分析，就是非程式開發出身的部級主管不懂開發層面的技術，無法在這方面以專業領導、服人，所以才需要建立這種威嚴來強化、鞏固他的管理領導正當性，壓住整個單位。這點從他罩不住下面某個課的主管，說話常常被那個課級主管凸槽，所以就不直接涉入該課管理事務也可以證明。

話說立威以服眾，輔以恩威並施的領導風格也不算少見，部級主管在施之以恩這方面，比起他的威權管理又是一個更差勁的檔次，這又是另一個故事了。

Poor Managerial Practice

兩年多前，發現外購廠商交付的系統有一個小 bug，就是簡單的錯誤訊息與錯誤發生原因不匹配，誤導操作的用戶，經數次客訴及我們幫忙測試，找出原因後便即刻反應給分公司負責的科長，但當下分公司科長並沒有回覆後續如何處理，人家要怎麼處理、何時處理，這當然不是我們有權過問的事。

然而一再發生用戶客訴，且客訴都先送到我們這裡來，我們是開發系統的 RD，不是專門處理客訴的客服，每次查完發現又是同個 bug 時，心中不免有火大的感覺。利用一次客訴處理的機會，小主管發了 mail 再向分公司科長強調，這是一個簡單且反映很久的 bug，請他們儘早處理，對方科長也立刻回覆，轉了 mail 給外購廠商的 PM 窗口，要求搭當時預定即將進行的 patch 便車，把這個 bug 修正，時間是 2 年前的 1 月。

然後，這個 bug 最近又經客訴轉到我的手上，火氣有點爆發，挖出了 2 年前的 mail，直接回給分公司科長，請他自行回覆客訴，送出 mail 後至今第三個工作天，完全沒有對方針對這件事的 response！

雖然科長的職位有很多事情要決策、工作十分忙碌，但再怎麼忙，像這種管理下包協力廠商的事，也不需要多高明的管理技巧、工具，弄個 Excel 檔追蹤，每個 item 後面加個 due date，然後定期 review，逾期就要求協力廠商解釋並承諾新的 due date，完成的 item 就剪到另一個 closed 的 sheet 中，這樣有很困難嗎？這不是在上位管理者最基本的 skill 嗎？這就只單純地牽涉到追蹤 (列表)、review delay 說明的合理性、盯時程，又不是身為科長要自己跳下去解 bug，更何況這是外購系統，有付錢、有簽合約的商業往來，要求外面的人又不是要求自己下面的人解 bug，怎麼會連這麼簡單的事都做不好，拖了 2 年 bug 還存在、還要經由客訴、外單位來 highlight？highlight 後又龜起來避不出面？

就只會拚晚下班、拚以公司為家、拚一年在公司過夜幾天，而不會思考如何善用資源、充分授權，並運用管理能力，讓工作任務可以以更優雅、更有效率的方式完成。苦幹實苦，帶著團隊往死巷子瞎幹！還可以因為“辛勤“備受高層賞識，一路平步青雲、步步高升。從這個在外面公司早就被幹到飛天、釘在牆上罵的 case，我想他爬得愈高，分公司這項業務的未來愈加黯淡。

Unscientific Management

分公司維運單位的 DBA 打電話來，說要在今天上班時間把線上的 AP Server 停下來做些測試，說有經他們科長同意進行，問我們會不會有影響。

連個 email 都沒發，只有電話口頭告知，不用講這個停機測試一定沒有 testing plan，沒評估可能的 system/service impact，測試的 flow、時序、rollback 程序、復機後 service 功能 check 計劃一定也沒有。測試環境這樣玩就算了，商用系統的線上環境耶！也不找半夜用戶使用量低的時間來做，那我們以前半夜來換版程式是換心酸的嗎？

分公司的科長雖然做事勤奮、以公司為家，是高層長官眼中紅人，但如果他持續以這種缺乏以文件、SOP 輔佐管理的科學方法邏輯，強調 24 小時 on-call stand-by 這種人治重於制度、流程的水平來領導維運單位，就算將來他高升處長、分公司協理，那也只是對這公司持續造成傷害 (雖然傷害ing)。

Repine over Career Development

有時難免想起自己工作運勢上的不順遂，不禁抱怨一番，寫在這裡，順便作為人生的紀錄。

想 5 年前“考“進種花，要經過筆試、論文資料審查、三關口試，最後才能拿到門票加入種花，且那段時間種花其實也不大招人，剛好適逢金融海嘯，作為大股東的政府要求種花負起社會責任，擴大就業市場，才有這個機會，不然連門都沒有。

那次招考對象是無經驗新進人員，一起進來的同梯大概四分之三以上之前都在其它公司工作過，但公司才不管，一律新人價晉用，連談薪都免了。

進公司後約 1 年多，雲端突然被炒熱了起來，種花高層突然發現還有很多業務可衝刺，加上標到財政部的大標案(為一個標案徵正職人員，也是很值得討論的管理決策)，開始大舉招兵買馬，徵求有工作經驗的即戰力，不需筆試只要論文資料審查與口試，一連在 2、3 年內辦了好幾波的徵才，因為急用人又是找有經驗的人，所以有談薪水空間，且像財稅的標案因有時間壓力，人一找進來就瘋狂加班趕案子，賺了加班費又因工作辛苦，高層體恤，升遷相當暢通，同學與學弟在那段時間進公司，都約 2 年半左右就升遷了，且因為忙著趕標案，機構內各單位每年論文、專利目標、惱人的內控稽核全免。

在我寫這篇文章的同時，年資已滿 5 年，跟我同時間進公司的同梯，平均升遷時間大約是 3 年半，在我們這個扣掉主管 36 個人的單位中，年資超過 5 年但跟我一樣還沒升遷過的人有 10 位(其中 4 位跟我同梯)，唯一值得慶辛的只有進來時是有專一職階晉用，後面進公司的有些人只能拿到專三(職階與本薪 ceiling 有關)。

如果 5 年前那次招考沒有筆試，我大概也進不了公司，筆試分數排前幾名(口試主管講的)，加上論文資料審查、口試後變倒數第三。能進來就很幸運了，我也不怨大家進種花的的難度不同，但工作了 5 年後沒有得到反映出付出辛勞的升遷待遇，就讓人很不服氣，甚至到後來已經變成一種羞辱人的標籤，只要沒離開種花就一直貼印在你身上。

想請調其它單位，主管拿不出績效、升遷或其它好處來留人，竟然擺出一副「我就是不放人」的姿態，EQ、手腕遠遠不如第一份工作的主管面對此類事情時反應，就是吃定了我不會離職。為了拿到我自認該拿到的升遷，還要同意升遷後一年不要請調，升遷變成了一種憐憫的施捨，影響了我對家庭生活的規劃安排，但同時，我又看到幾乎每個月都有人未經公開徵選，調職中、南部單位，更誇張者，還有非正常升遷提報月份升遷，一升完馬上請育嬰留停的 case，我都不知道主管怎麼好意思跟你講制度、講慣例、講管理。

從公司升遷、拔擢了那些人，可以看出這是什麼樣的一間公司。在種花，從我自己遇到的升遷難題，到親身體驗上位主管階層的能力，再眼看一些尸位素餐，佔著閒缺坐領高薪，職務 title 是我在種花做到退休也別幻想，卻連負責一些簡單的工作都做不好的資深同仁，我徹徹底底地認清這是什麼樣的一間公司，一間一流新進人力，二流產品，三流管理，沒靠祖產、沒靠政府，不知道倒了幾輪的鳥公司。

最後，只能拿 The Verve 的 Bittersweet Symphony 來安慰自己，雖然工作上不順利，但至少我保有人生其它重要的部分－being a good guy、家庭親情與精神層面的自我成長。就像 Walter Mitty 一樣，當個保有初衷、平凡但重要的人。



感謝老天爺，人生路上不斷賜給我面對的勇氣，讓我繼續前行。

Cronyism Prevails

沒有關係果然就有關係，想循體制內管道來解決問題，卻被人處處刁難。找些似是而非的理由來搪塞你，怕講不贏你，就掛個避戰牌、拖延時間。無怪乎選舉時，大家掙相掏錢，培養自己的關係；也無怪乎，我們會有一個處處都需要關係打點的社會。

我不喜歡裙帶關係，討厭關說，但我認清，在這個社會中生存，不投資點錢、攀點關係，在關鍵時間點，是不會有人幫你一把的。

賤人就是喜歡被權勢踐踏尊嚴的感覺，也樂於為社會創造一種名為「喬事」的工作機會。

Spurious Merit

買國外原廠的整套 Middleware Solution 回來整合 (沒有改哦！核心功能客製化是原廠包給大陸人，週邊模組客製化包給台灣 SI 做)，單純只有“介接整合“成符合既有運作商務邏輯，測試通過後上線，也可以拿下整個 RD 機構裡，創新研發績效第一名團隊的 title！

怎麼會有國際級的 CEO 覺得這樣是有競爭力的「前瞻創新資產」呢？

A Team with The Poorest Performance and Reputation

我們這個扣掉主管 37 人的團隊，年資超過 4 年但還沒有升遷過的有 10 個人，本來應該是 11 個人，但有一個人 1 年多前內轉、換到非研發單位去 (支援單位)，沒想到那個換單位跑掉的人反而先升遷了。不知道支援單位有沒有每年分配到專利、論文數的目標 quota？

真的是待到一個黑到發亮的單位！！

PS. 老婆說我的工作運奇差無比，我想想，當兵應該是我工作運最好的時期，一到部就當幹部，被當先發球員養，XD！

Terrible Mistake in Choosing Manager

想不到呀！寫技術說明簡報，也會有搞得像高中、大學寫作文一樣的一天，發揮想像力拚命唬爛，寫一些既與事實不符、又沒邏輯的論述，尤其，這還是一份要去向政府官員簡報的投影片。

操刀寫這種違背良心、大腦邏輯運作的東西，身體總是忍不住地想要糾正打算這麼幹的上位者，但上位者可沒這種好脾氣、好修養聽你解釋，不管三七二十一，你講什麼全部先駁回，要你就是這麼幹。身體不放棄，還想多講個什麼，補個一、二句話，上位者就爆跳如雷，大聲發起飆來不讓你接話。

簡報照著他所交待的方式寫還被挑剔，不承認前一天交待過的內容，還繞回了先前假日加班做出來、被他打槍說「未能表達他所說之意」的初稿內容，我微微皺起眉頭，回了一句「之前有做，是不是再放回去？」想確認清楚。上位者又不爽了，嘖了一聲，以一副不奈煩快抓狂的口吻開始說教，說著說著，我發現在同一個談話 session 中，他已經無法保持前後說詞一致，我想再開口確認，心中卻浮現問了也只是討罵的景象，便嗯嗯啊啊的回腔答是，期待談話快點結束。

還好，被指派要去報告的不是我，屆時不用煩惱到底要不要拿出這份簡報資料來說明。
寫份報告都可以搞成這樣，要是談起開發、實做，那就更是無語形容了，只能笑問蒼天何時了！

Some may steal horses while others may not look over the hedges

某人真的是標準前後不一，說話欠缺誠信。以前去上課要報搭乘高鐵來回，就退件說系統上高鐵的選項，是提供高階主管長途出差用，還列舉如台北到高雄。結果今天被我發現，同單位裡面也是有人搭高鐵去上課報帳，某人也是蓋章同意，更扯的是，某人自己去板橋、台北開會，也搭高鐵報帳。我不知道什麼時候開始理級主管就算是「高階主管」！又從什麼時候開始，桃園到台北算是長途！

總不能一而再地忽視公司規章，自以為的隨意解讀，擴權胡亂要求、限制下屬應有權利，然後又自己帶頭打破自己的一套說詞，示範什麼叫言而無信，什麼叫只准州官放火、不准百姓點燈吧！